为什么腾讯能长盛不衰？

　　我们把腾讯作为一个截面，和大家分享为什么腾讯能长盛不衰，逻辑是什么？

　　原来我在公司都是基于自己的工作经验，我会认为所有的经验都是可以分享的，但很难复制，因为每个经验都有当时当刻的使用范围，拿过来用在不同的实验工作中未必马上见效。

　　但有一个东西是可以做的，把所有的经验汇总起来，把当中的共性抽离出来，可以得到一个方法论。方法论是一种能力，是可以学习到的。如果这个方法能吸收以后马上可以运用到各位的工作当中，得到改善，这是我们今天力争达到的目的。

　　一、互联网+时代必须拥抱不确定性

　　2013年，大家提到的很多东西都是互联网思维：平台思维、流量思维，诸如此类。2014年，提互联网转型。2015年，提互联网+。从这个时间跨度来看，不同的提法，不同的说法，不同的角色的人都在讲这个东西，背后的逻辑是什么？什么是互联网+？本质是什么？

　　互联网时代最大的变化是不确定性严重压倒确定性变成社会常态。我们原来以为按照固定的经验、固定的资源、固定的研发方法就可以做出一款好的产品，可以被市场接受。但互联网+时代以后，这个事情本身发生了重大变化，你会发现很多团队在转型，在创业的时候，原来的方法不适用了，甚至不知道自己的产品要做什么方向，而且这个不确定性越来越突出，越来越本质化。

　　不确定性在手工业时候基本不存在，因为手工业在某一个小村落里，一个工艺人、木匠，所面对的市场可能就一百个人，这一百个人可能老死都不会走出这个市场，他们做的产品是极度确定的。这些手艺经过几百年的流传，一步步过来，没有任何变化，最多也就是行为创新。

　　到了工业时代有特别大的不同，以汽车为例，汽车类型非常多，但是每个人对汽车的需求不一样，所以不确定性变大。但汽车的工业时代和现在的互联网时代还有一个不一样的情况，就是体现的品牌，虽然每个人对汽车的要求不同，但车企往往是用少数的车型去满足大部分的市场需求，比如福特汽车卖得最好的也就三四款，但可以卖给几百万用户。虽然不确定性增加了，但还是可以用少数产品形态满足绝大部分的需求。

　　到了互联网时代，这个不确定性完全变大，变到无穷大。这就让我们原来的产品生产方式、设计方式、研发方式、组织形态发生了根本性的变化。如果不能变革的话，大部分创业公司和传统型公司会走下坡路。

　　如何应对这个不确定性是我们今天要讨论的话题。面对用户和市场的不确定性增加，只有一条路，就是跟你的用户距离更近一点，永远跟你的用户接近。以前产品上线就完了，现在产品上线才刚开始，这是你和用户之间的媒介，才刚刚和用户发生关系。跟你的目标用户连接，要不停地听他们的反馈，收集他们的意见，跟他们做朋友，这样才能做到你的产品跟用户零距离。

　　二、打造面向用户的产品

　　以前的工作模式还适用吗？互联网时代没有人告诉你需要什么，这就是现在做产品最大的痛点。

　　有一个产品说要做线上APP，以后要有12项主要功能，每项功能里有多少个特性要去分组，然后倒推计划，每一项要完成多少，希望完全根据立项计划一步步去推进。

　　你会发现这当中有一个特别大的问题：现在做的是不确定性产品，有人告诉你做一款产品一定能赢得用户和市场吗？不太确定。我们应该怎么办？我们要做不同的迭代，两个迭代之间的周期尽可能短，在极短的时间里作出一个迭代的产品。

　　迭代是为了什么？今天发布产品的1.0版本，不是为了把这些功能全部做完。产品一旦发布上线，马上丢给目标用户，听取他们的反馈，所有的反馈意见会收集上来，作为2.0版本的输入。因为跟用户有直接的渠道，收集速度比较快。

　　下一个迭代基于上一个迭代的输入立即进行。这样每一次迭代都朝着用户需要的方向在进行，有可能你的产品赶不上微信，但永远在朝着用户认可的方向在做。每一次迭代就像人的心跳一样，你的心跳速度有快有慢，产品上线初期可能要快，中期可能会相对稳定，但一定要有迭代。

　　张小龙在做微信的时候，人们问他你下一步微信要出什么功能？他说：不知道。因为下一步的功能要根据用户反馈的需求，这个版本刚发出去，用户反馈还没收集回来，怎么知道下一步什么功能。

　　产品是根据用户的需求不断演化出来的，在每一个迭代里要确定自己的变化。

　　什么叫迭代？迭代就是重复反馈过程的活动，它不是研发的周期，它是一个需要重复反馈的过程。其目的是为了逼近所需目标或结果，每一次对过程的重复称为一次迭代，而这每一次迭代得到的结果会作为下一次迭代的初始值。产品不是设计出来的，产品是根据用户的需求逐步演进出来的。

　　互联网+的团队有什么大的变化？原来传统的思路是，做一个产品就立一个项目，选出人数，定一个时间进度。立项是非常谨慎的，需要了解用户需求，把风险降到最低，再计算投资的资源和钱，力争把所有风险降到最低再开始。

　　为了把这个定出来，我们还要遵循非常严格的计划。计划定出来后，过程中要管控变化，一旦不按照计划，我们会认为跟计划有偏差，产品经理做产品经理的，运营经理做运营经理的，研发的做研发的，没有人对结果负责，只对本职工作负责，这是传统思路。

　　互联网+时代是什么情况？不会立项到12个月以后，因为那时候的结果谁都不知道，不可能看到12个月以后是什么样子，没有人可以做到这一点。

　　演讲现场

　　第一，你可以做到的是在最可能小的时间里，比如四周甚至两周时间里可以做什么。

　　我不会先规划一个特别庞杂的系统，但可以把大的任务分散为小任务完成，做一个最简单、最小的可执行化的版本，然后改变。

　　第二，团队自驱；

　　我们只分工作职责，但不分工，你可以叫自己是后台工具，但版本上线以后你也要做运营的事，不能说版本上线就不管了。分职不分工，职位可以分开，工作要一起来做。

　　第三，频繁发布；

　　我们看到很多传统企业甚至传统IT公司，三个月上市一个版本，有的两个月就非常自豪。腾讯有一款产品，原来叫全民偷菜QQ农场。最疯狂的时候，QQ农场一周迭代23个版本，做这个事为了什么？因为每发出一个版本都有海量用户在用，海量用户反馈，驱使这个团队要快速响应这些需求，把用户特别热爱的功能细化，必须要频繁地发布。

　　最后，要面向产品。

　　我们不是项目做完就结束了，虽然项目有立项截止，但产品只有开始永无结束。产品是有生命周期的，项目有明确截止时间的，但产品是要一直服务下去的，所以我们面向产品，要对最终的产品负责。

　　三、打造面向产品的组织

　　互联网+时代的组织应该变成什么样？我们应该搭建产品型组织。怎么适应这个变化？传统的一些组织结构，研发、生产、销售，各科室底下再一层层分解。如果还按照这种流程化的组织结构，一周几次迭代是不可能完成的，互联网+时代需要快速迭代。

　　过去的组织结构有什么问题？

　　第一，各司其职，各为其主，做好自己部门的事就行了。

　　第二，资源复用。所有部门都去抢资源，流程驱动，各部门做什么事都按照流程走。然后里面都是资深专家，有很多专家都是过度的，派一波人在这里面。

　　项目和产品最本质的差别：项目是临时性的，项目是面向客户的，项目是目标明确的。现在做互联网+的产品，如果你还是要立项，设起始时间和截止时间，但除非这个点你能确定，按照项目的目标排期，但这件事没有人能拍胸脯说，因为太多不确定性，所以你必须要面向产品：

　　产品第一要长期性的；

　　第二要面向用户的，面向用户时，需要洞察，我们叫用户画像，叫科学的洞察报表；

　　第三，产品不存在探索方向，每一个版本都是对方向的一次探索和实践。

　　产品型组织应该怎么搭建？

　　说到底就是双中心的产品化：

　　第一个是以用户为中心的产品；

　　第二个是以产品为中心的组织。

　　实际是这样的一张图：

　　我在最上面，所有的组织都是面向用户的，然后下面有大量的事业部，每个事业部有主力产品和创新产品，主力产品负责营收，创新产品负责未来的方向探索。下面是资源型组织，比如投资委员会、财务部、人力资源部、公关部、品牌部等等，哪个产品做得好我就给谁，这就是微信会出现在腾讯而不是其它企业的原因。

　　在这腾讯的产品组织结构里，微信已经在BT里孵化，同时孵化的还有两个团队，内部已经杀死了两个非常厉害的产品，所以这件事情一定会在这个组织结构里发生，而不是其它企业。

　　四、面向产品的组织四力模型

　　如何衡量一个组织是不是面向产品的，我认为它要具备这四力：用户力、产品力、运营力和研发力。

　　第一，用户力；

　　用户力是什么？直接接触用户，直接连接用户。要建立对用户的渠道，运营人员有没有跟你的用户在一起。在座各位应该有人听说过什么叫冷启动概念，很多人问我产品出来以后如何经过冷启动？我说如果你的产品要经过冷启动，你就失败了，因为从第一张草图的时候就应该有用户了。

　　十个人每个人负责十个用户就有一百个用户，一百个用户至少是种子用户，要有种子用户才能再经营，这样才解决了冷启动问题。

　　假如经过冷启动了却没有资源怎么办？你已经具备了一百个种子用户了，假设每个种子用户都有一千个好友，发一个朋友圈，10%人看到，大概有一万人能看到，已经有一万个用户了，一万个用户对做产品的人已经足够了。

　　我的用户不仅使用我的产品，还要参与我的产品。如果我做出来的版本用户说，这好像是我上次使用不爽的，那这次又改了。用户有一种心态，这个产品要符合我的调性，所以要和用户做朋友，借助用户的力量去改善和传播产品，而不是去做营销，这需要洞察用户所需。

　　第二，产品力；

　　产品力是什么？我们要打造长生命周期的核心产品，企业能力或服务产品化、打造产品型组织。

　　第三，研发力；

　　研发力是什么？具备自身造血的能力，持续迭代和创新，提高研发创新、管理能力。

　　第四，运营力。

　　运营力是什么？产品上线才是我们运营的起点，要让用户从使用产品到讨论产品，都要有话题。最担心的是没有任何反馈，一片骂声也是负反馈，负反馈也比没有任何反馈好。

　　五、用户才是产品的方向

　　认识用户比什么都重要，而认识用户是有科学方法的，不是听某一些经验大牛说我在这个行业里干了十年，做了类似的产品，我有经验。这当中一定有科学的方法，要有用户画像。当有人给你提出需求时，你需要按照用户画像对比，这才是我们做产品的重心，了解不了解用户的需求和心理。

　　什么叫极致的产品？有人说产品是一堆功能的集合，好像也是这样。即便是功能具有特性，这当中也有本质的需求，我要的是一件干净的衣服，不是要一台洗衣机，所以你的产品就是其中用户的一个解决方案，不一定是哪一个对，你要丢给用户试试，快速迭代以适应的产品方向。

　　当把这些全部放在一起的时候，你会发现，这件事情变得简单了，更清楚了。所以我们说用户会产生需求，当他有大量需求时，需求是可以成为特性，特性才能形成产品。

　　什么是特性？

　　特性是功能和服务。用户在使用产品特性的时候才能感受到体验，用户只能感受到体验。

　　什么是体验？

　　张小龙说为什么微信会成功？微信跟同类的产品比，比它炫的没它简单，比它简单的没它快。快、炫、简单，这些就是特性。用户要的是特性，而不是功能，当你把功能打包成特性的时候，你才能真正做出一款有温度的产品。

　　什么是动态运营？

　　现在所有创业做产品，无非做了两个圈：第一个是用户需求圈，第二个是产品方案圈。所有的产品，所有做团队、做业务、做公司的人都想让这两个圈越大越好。有些产品做出来以后死活没人用，没任何反馈，什么原因？这是因为两圈没有任何交集。有些产品做出来了，少数人在用，但活跃度不高，怎么推都不能再次激活，什么原因？虽然两个圈有交集，但交集太少。

　　只有当这个交集不断重合了，才能打造出一款直指人心的产品。怎么让这两个圈集合在一起，经过洞察和梳理，不断地把用户的需求反馈给产品部门，然后做下一次迭代，迭代完了再拿出一个产品方案再试，不停地转这个圈，直到用户说这是我想要的。

　　为什么要让这个圈转得更快？要达到用户真实的需求，就要倒逼生产马上进行，迭代周期一定越小越好。怎么样让它变得越小越好？我们称之为互联网的急速研发能力。

　　最开始的时候，我们有大量的用户需求进来，把需求值进行梳理，进行一周的小计划，这一周我们做快速迭代，迭代以后做持续交互，然后再去回复。产品上线以后会发现有个特别大的不同，这里面会有种子用户，十个人的团队每个人服务十个人，就是一个百个用户，一百个就会产生第二级的一万个。

　　核心用户一定是第一时间看到，有什么问题马上反馈，如果反馈可以的话，这个版本会再去发布，正式发布以后再持续运营。腾讯的产品经理天天读用户反馈，大道至简，别无他法。产品经理在腾讯天天做这种重复性的劳动，看似枯燥，但非常强。

　　总结一下今天的分享：

　　首先我给大家讲一下互联网+时代必须拥抱不确定性，发生变化以后给了一个解，叫双中心产品化：打造面向用户的产品，打造面向产品的组织。

　　最后给大家一个工具，叫四力模型：能力模型+诊断工具。只有具备四力模型的组织才能做出一款极致的产品。

　　谢谢大家！